最近幾年，曹慧泉的職位一直在轉(zhuǎn)換，從華菱鋼鐵總經(jīng)理到兼任集團旗下華菱漣鋼總經(jīng)理，再到集團擔(dān)任董事長又兼任集團旗下華菱湘鋼總經(jīng)理，每一次角色的轉(zhuǎn)換，都伴隨著一場疾風(fēng)驟雨般的刮骨療毒。

　　華菱鋼鐵集團，曾經(jīng)領(lǐng)銜中國鋼鐵工業(yè)的第二梯隊，在引資全球最大鋼鐵巨頭安賽樂米塔爾后，一度被業(yè)界認為是“最有希望通過技術(shù)跨越顛覆國內(nèi)鋼鐵業(yè)規(guī)模擴張的固有發(fā)展模式”。

　　然而，隨著“彎道超車”戰(zhàn)略的制定和金融危機的爆發(fā)，規(guī)模上不斷壯大的華菱鋼鐵，卻犯上了“大企業(yè)病”，不僅各項工藝成本指標從行業(yè)排名前十后退到后幾名，旗下企業(yè)的經(jīng)營狀況也紛紛亮起了紅燈。

　　2010年年底，華菱鋼鐵爆出26億元的巨虧，其中控股子公司華菱漣鋼的虧損就達26.67億元，一年后，另一家控股子公司華菱湘鋼的經(jīng)營也步入50年最低點，干部心態(tài)失衡，員工士氣低落，企業(yè)內(nèi)部的管理處于失控狀態(tài)。

　　這就是曹慧泉當時面臨的處境，其實也是眾多陷入困境的國有大中型鋼鐵企業(yè)的縮影，不過，在歷經(jīng)5年的低迷后，華菱終于在2013年實現(xiàn)扭虧為盈，快報數(shù)據(jù)顯示，集團全年實現(xiàn)利潤12.9億元，同比增長37.7億元。

　　2010年下半年，時任華菱鋼鐵總經(jīng)理的曹慧泉和副總汪俊先后“空降”華菱漣鋼，分任總經(jīng)理和黨委書記，各種復(fù)雜的利益鏈條、裙帶關(guān)系，管理混亂，腐敗叢生，這是他們當時面臨的窘境。

　　通常情況下，國企領(lǐng)導(dǎo)人可以將企業(yè)經(jīng)營難題歸罪于市場環(huán)境、歷史包袱、資源稟賦等客觀因素，但曹和汪卻選擇直面問題：到任后的一個多月，每天的節(jié)奏就是召集不同的干部員工進行座談，每日的調(diào)研時間超過十個小時。

　　“價值成百上千萬元的物資摻雜使假，材料采購價格翻上幾倍甚至幾十倍，內(nèi)部有"蛀蟲"”“上百噸的物資和產(chǎn)成品不翼而飛，偷運銷"一條龍"交易就在生產(chǎn)現(xiàn)場進行，漏洞就像篩子眼”“產(chǎn)品質(zhì)量問題層出不窮，客戶異議得不到快速響應(yīng)”……一個個問題通過調(diào)研暴露出來。

　　當時，華菱漣鋼部分領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、一些敏感崗位人員的親屬，在當?shù)刈缘母黝愪摬馁Q(mào)易公司就多達數(shù)十家，業(yè)務(wù)對象無一不指向華菱漣鋼。由于缺乏透明的招標程序，一些備件材料的采購比市場價高出幾倍甚至幾十倍。

　　因此，拯救華菱漣鋼，就是要切斷一切利益裙帶關(guān)系，其內(nèi)部刊物《漣鋼報》罕見地直接將中層以上管理人員親屬與公司生意往來的情況公開。

　　結(jié)果是，6名公司領(lǐng)導(dǎo)、10名中層干部、108名基層管理和敏感崗位人員通過自查自糾，切斷了各自親屬在華菱漣鋼的業(yè)務(wù)。

　　之后，嚴禁中高層管理人員及其親屬經(jīng)營本單位生意的禁令也陸續(xù)出臺，曹和汪還對華菱漣鋼的采購、銷售、財務(wù)、審計等敏感崗位進行大規(guī)模的交流、輪換，清理、淘汰不合格供應(yīng)商，并把領(lǐng)導(dǎo)干部的職務(wù)消費、模擬年薪及公司項目招標等情況“曬”到內(nèi)部網(wǎng)接受監(jiān)督。

　　此后，對領(lǐng)導(dǎo)干部的“開刀”和加壓，開始陸續(xù)在華菱集團旗下的其他鋼廠推行，比如華菱湘鋼精簡了20%的兩級機關(guān)人員，干部到一線當工人變成了尋常事;華菱衡鋼則連續(xù)兩年每年減少管理人員10%，2012年減少中層管理人員19個，2013年又減少了12個。

　　“"干部能上能下，人員能進能出"看起來是很清楚的道理，但在國企里面實踐起來卻是很有難度。”華菱衡鋼黨委書記許平忠對《第一財經(jīng)日報》記者指出，“過去兩年，被淘汰的中層管理人員也有通過各種關(guān)系來說情的，但我和總經(jīng)理都態(tài)度堅決，同樣的崗位，你做得更好那就在崗，別人做得更好那就讓位。”

　　除了從人入手，華菱還從組織架構(gòu)的調(diào)整中加強管控。最初，華菱集團是由湘鋼、漣鋼和衡鋼重組而來，整合后，總部對于三大子公司的管理主要是在戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作和領(lǐng)導(dǎo)班子三個方面，更多的是宏觀指導(dǎo)，而如今則從戰(zhàn)略管控變?yōu)檫\營管控，強化在采購環(huán)節(jié)、消耗指標以及安全質(zhì)量等方面的考核。

　　比如占成本重要比重的原材料采購，以前就是三家子公司分別進行，2012年，集團成立了進口礦采購中心，2013年又對煤、焦、國內(nèi)礦實施集中采購。由于采購規(guī)模增加，話語權(quán)隨之增大，與供應(yīng)商的議價能力也大幅度提升。截至2013年11月份，華菱的煤、焦、國內(nèi)礦采購成本與行業(yè)先進水平縮小差距4.83億元，僅在進口礦采購上，公司就節(jié)約了1.8億元的成本。